サムスンに見るグローバル化への軌跡─DIAMOND Harvard Business Review - つくる!宮城県議会議員渡辺勝幸のブログ【仙台市若林区】
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渡辺勝幸について

【現職】
宮城県議会議員【仙台市若林区選出】
 宮城県議会 議会運営委員会 委員。
 宮城県議会 文教警察委員会 委員。
 宮城県議会 スポーツ振興調査特別委員会 副委員長。

自由民主党・県民会議
 医療・福祉議員連盟 事務局次長。
 環境・エネルギー議員連盟 事務局次長。
 芸術文化議員連盟 事務局次長。
 防災議員連盟 事務局次長。
 日越(ベトナム)交流宮城県議会議員連盟 事務局次長。
 観光・情報議員連盟 事務局次長。
 防衛議員連盟 事務局長。

北朝鮮に拉致された日本人を救出し支援する宮城県議の会 事務局長。
宮城県議会国際リニアコライダーの誘致議員連盟 事務局長。
神道政治連盟宮城県本部議員連絡協議会 幹事。
岩手県議会・宮城県議会国際リニアコライダー建設実現議員連盟 理事。

自由民主党宮城県支部連合会
 青年局長。
 県民運動本部 副本部長。
 憲法改正推進本部 事務局長。
 女性活躍推進本部 副本部長。
自由民主党宮城県参議院第一選挙区支部 顧問。
仙石線整備促進期成同盟会 顧問。
全日本不動産政治連盟宮城県本部 顧問。
宮城県理容生活衛生同業組合 仙台若林支部 顧問。
宮城県私立幼稚園PTA連合会 副会長。
宮城県障害者スポーツ協会 理事。
宮城県障害者スポーツ指導者協議会 副会長。
仙台市南地区交通安全協会六郷支部 顧問。
社会福祉法人ウェル千寿会 評議員。
宮城県薬剤師連盟 政策強化委員。
宮城県ドッジボール協会 副会長。
宮城県柔道整復師会 顧問。
東北大学大学院情報科学研究科 非常勤講師(情報技術経営論)。
起業集団「株式会社つくる仙台」 代表取締役。
ミラサポ(中小企業庁委託中小企業支援事業)専門家。
仙台東倫理法人会 監査。

仙台市立沖野中学校父母教師会 会長。
 若林区まちづくり協議会会員。
沖野東学区民体育振興会顧問。
沖野東小おやじの会沖父ちゃん会顧問。
仙台沖野ソフトボールリーグ顧問。

仙台市南地区交通安全協会六郷支部 顧問。
仙台市南地区交通指導隊六郷分隊 隊員。







【経歴】 昭和50年5月10日生まれ。宮城県仙台市若林区出身。43歳。

昭和57年 沖野幼稚園(仙台市若林区)卒園
昭和63年 青森市立筒井小学校卒業
平成3年 仙台市立沖野中学校卒業
平成 6年 宮城県仙台第一高等学校卒業(高46回。二年間応援団長を務める)
平成11年 慶應義塾大学法学部政治学科卒業
     国会議員政策担当秘書資格試験合格

平成12年 参議院議員市川一朗(宮城県選挙区)政策担当秘書
平成13年 慶應義塾大学大学院法学研究科政治学専攻修士課程修了
平成19年 参議院自民党秘書会幹事(平成22年まで)
平成22年 参議院議員市川一朗政策担当秘書を退職

平成23年 経済産業省後援 起業支援ドリームゲートアドバイザー(平成24年まで)。
     宮城県議会議員選挙(若林選挙区)に無所属で出馬(5,042票で落選)。

平成25年 公益社団法人仙台青年会議所地域共同開発委員会幹事。
     仙台東倫理法人会幹事(青年委員長)。
     沖野東小おやじの会沖父ちゃん会初代会長。
平成26年 東北大学大学院情報科学研究科講師(情報技術経営論・非常勤、現職)。
     公益社団法人仙台青年会議所会員開発委員会委員。公益社団法人日本青年会議所憲法論議推進委員会委員。公益社団法人日本青年会議所東北地区宮城ブロック協議会LOM協働委員会委員。
     仙台市立沖野東小学校父母教師会(PTA)会長(平成31年まで)。
平成27年 宮城県議会議員に初当選(若林選挙区。自民党公認。10,041票でトップ当選)。
     公益社団法人仙台青年会議所総務委員会副委員長。公益社団法人日本青年会議所日本の未来選択委員会委員。
     宮城県議会 経済商工観光委員会委員。宮城県議会 産業振興対策調査特別委員会委員。
平成28年 宮城県議会 議会改革推進会議委員。
宮城県議会 保健福祉委員会委員。宮城県議会 地域防災調査特別委員会委員。
宮城県議会 政務活動費運用検討会議 検討委員。
平成29年 宮城県議会 総務企画委員会 副委員長。
     宮城県議会 いじめ・不登校等調査特別委員会 委員。


【渡辺勝幸応援団から、平成30年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成29年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成28年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成27年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成26年政治活動についての講評】

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サムスンに見るグローバル化への軌跡─DIAMOND Harvard Business Review

2012年09月28日 18:00

ハーバード・ビジネス・スクールタルン・カナ教授、
ソウル国立大学ソン・ジェヨン教授、
ソウル国立大学イ・ギョンムク教授が、


『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年10月号』に、


「閉じた組織を一変させたサムスンに見るグローバル化への軌跡」

という論文を書いておられますので、
これをみなさんにシェアしたいと思います。



DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年10月号






20年前のサムスンは韓国の低コストOEMメーカーであり、
グローバル企業に飛躍すると予測した人はほとんどいませんでした。



私自身も、一昔前のサムスンの家電製品のイメージを思い出しても、
ソニーやパナソニックに比べると、
安くて性能のよくない製品というイメージだったなあと記憶しています。

いまや攻守逆転されてしまい、
日本経済が不況に陥ってきた時代と軌を一にするかのように、
店頭に並ぶ製品は変わってしまいました。




現在サムスンは、技術革新、マーケティング、製品デザインの分野で世界有数の企業になり、
ペプシやナイキ、アメリカン・エキスプレスを凌ぐブランド価値を生み出すグローバル企業となりました。


サムスンの過去20年間の経営モデルとは、


「日本的経営を基本としつつ、そこに欧米流の経営慣行を接ぎ木する」


というものでした。


経営において、日本流と欧米流ほど相容れないものはないように見えます。
にもかかわらず、

継続的改善のプロセスを重視する日本的な企業組織に、

イノベーションを重視する欧米企業の視点を取り入れたのでした。


また均質的な社員で構成されていた組織に、

韓国語もサムスンの企業文化も知らない外国人を社員として迎え入れ、

韓国の儒教に基づく年功序列の伝統のなかに、
成果主義による給与・昇進制度を導入し、
一部の若手社員を抜擢して年長者よりも高い権限を与えました。


「一段上のレベルに行くには、
 サムスン同様、一見矛盾するかのような方法で自己変革を成し遂げなければならない。」




この論文では、過去七年間にわたり、
サムスン・グループが着実にこの矛盾に対処し、
国内市場での成功の域を超えてグローバル市場に進出する過程を追跡しています。





1938年創業のサムスン・グループは今日、
世界全域で31万5,000人を雇用し、2010年売上高2,273億ドルに達しています。

半導体、携帯電話、テレビ、液晶パネルから、
金融、IT、機械、造船、化学など広範な分野にわたる事業展開をしています。


1987年、イ・ゴンヒが父の跡を継いで二代目の会長に就任しました。

当時国内市場では支配的地位を占めていたものの、
国外では、低コストメーカーとしての地位にとどまり続けることは困難でした。

東南アジア諸国に工場進出した日本の電機メーカー各社との競争が激化、
さらに韓国経済の自由化に伴って国内人件費が上昇したためでした。


90年代初期、イ会長はアナログ製品市場を支配していた日本企業が、
製品のデジタル化に二の足を踏んでいたことにいち早くビジネスチャンスを見出します。

デジタル製品に対する消費者の需要は急速に高まりつつあり、
もしサムスンがデジタル技術を導入すれば、新たな市場を席巻できると確信したのでした。



ここでイ会長は、

「敏速さ」「革新的」「創造的」

といった資質を欧米企業の経営モデルに求めます。

93年には新経営構想を打ち出し、欧米企業の優れた方法をサムスンの既存のビジネスモデルに取り込むことにしたのでした。

この日本流と欧米流の異種混合戦略は、
おおむね以下の三つの形を取って実現されました。



1、社内の正式な手続きとして、サムスンにふさわしい欧米の優れた経営慣行を見定め、それらを導入・実施した。


2、外国人を採用したり韓国人社員を国外に派遣したりすることで、サムスンの企業文化が変化に対してより開かれたものとなるよう着実な努力を続けた。


3、イ会長みずからが介入することで、近視眼的な財務上のプレッシャーによって長期的視野に立った投資が妨害されないようにした。



このようにサムスングループは、
ゆっくりと着実に、時に試行錯誤しながら独自のハイブリッド経営モデルを確立してきました。

この成果は明白でした。

2004年にサムスン電子の売上高は552億ドル、
利益は103億ドルに大幅に拡大し、

売上高利益率は約19%と製造業ではトヨタ自動車に次いで世界第二位の高収益企業となったのでした。

近年の世界的な経済危機にあっても、
日本の電機上位五社(ソニー、パナソニック、東芝、日立製作所、シャープ)の合計を上回る利益を計上。





サムスンの出発点は日本に深く根差しています。
同社設立時、韓国は日本の統治下でした。

イの父である初代会長は日本で教育を受け、
同社は韓国で日本型経営モデルを導入。

経営多角化と垂直統合を推し進め、国内市場で名声を博します。

当時の韓国は資本市場が未発達であり、経営多角化は適切な選択でした。
一つの事業部門が生み出した内部資金で、他の事業部門の資金需要を賄えたからです。


しかしイ会長は、
サムスングループが国外で競争していくためには、
精緻に構築された従来の経営モデルの枠を超え、
韓国とは異なる文化のなかで外国人と関係を構築する必要があると認識していました。

一方で、
改革の範囲が必要最小限に収まるよう細心の注意を払い、
社員が納得のいくような最も優れた欧米の経営慣行のみを取り入れるよう徹底したのでした。

イ会長は、権力によらない方法で社員に欧米流の考え方を受け入れさせる必要がありました。
その手法は二つ。

1、異なる思想を持った外国人を社内に取り込むこと

2、内部の人材を国外に派遣すること




97年、イ会長は外国人幹部がサムスンになじめるよう、
CEO直属のユニークな内部管理コンサルティング部門として、

「グローバル戦略グループ」(GSG)

を本社に設置します。


外国人社員のなかで成功したのは、
韓国文化に適合するため大きな努力を払った者でした。

そして、
先端的な工学技術を学ばせるため日本に、
マーケティングと経営についてさらに深く理解させるためアメリカに、
高度な金融について研修を積ませるためにシンガポール、香港に、

生え抜きの社員を海外に派遣したのでした。



サムスンの経営陣は並々ならぬ決意でグローバル化に取り組み、
多大な時間と資金をこれに費やしてきました。

こうした投資は、長期的目標のために短期的目標を犠牲にすることになりますが、
本業の業績がよい時も悪い時も、
時には上級経営陣の反対を押し切ってまでも実施されてきました。

それもひとえに、
イ会長が一貫して固い決意の下にグローバル化を推し進めたからでした。



サムスングループは、日本型と欧米型を組み合わせてハイブリッド経営モデルを確立しました。

ここに至る道は長くつらいものではありましたが、
こうした努力は新興国の新世代企業から注目されるだけでなく、
競争相手である欧米企業も注目しています。


その理由は、

自国文化を世界じゅうに押しつける欧米企業のやり方は、
遅かれ早かれ限界に達するからである、


とこの論文では結論付けられています。






───────────────────────────────────────


DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年10月号





特集グローバル英語力


Part1→Globalization

グローバル競争に欠かせない言語戦略
英語公用語化は必要か
セダール・ニーリー ハーバード・ビジネス・スクール 助教授

真のグローバル企業を目指して
英語化の次なる戦略
三木谷浩史 楽天 代表取締役会長兼社長

正真正銘のグローバル・リーダーを育てる
企業変革なくしてグローバル化はありえない
一條和生 一橋大学大学院 教授

閉じた組織を一変させた
サムスンに見るグローバル化への軌跡
タルン・カナ ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ソン・ジェヨン ソウル国立大学 教授
イ・ギョンムク ソウル国立大学 教授


Part2→ Global Leaders

「聞いてもらう」から「聞かせる」へ
人を動かすリーダーの英語力
藤井清孝 ベタープレイス・ジャパン 代表取締役社長兼アジア・パシフィック代表

非英語圏のグローバル組織に学ぶ
英語公用語時代の多文化コミュニケーション
河合江理子 京都大学高等教育研究開発推進機構 教授

先入観を捨て、行動の選択肢を広げよ
異文化交渉のプロフェッショナル
奥村哲史 名古屋市立大学大学院 教授
ジーン M. ブレット ノースウェスタン大学 ケロッグ・スクール オブ・マネジメント 教授

日本の教育に何が必要か
国際教養のすすめ
中嶋嶺雄 国際教養大学 理事長・学長


Part3→ Improve English Skills

人はいかにして言語を身につけるのか
【インタビュー】脳科学が明かす言語習得のメカニズム
酒井邦嘉 東京大学 教授

必要最低限のコミュニケーション・ツール
グロービッシュ:非ネイティブ英語は主役となるか
ジャン=ポール・ネリエール グロービッシュ提唱者

対訳で読む
名論文、名フレーズ
編集部

英語力を高める
厳選ツール20
編集部

HBR Article
よりよいガバナンスを求めて
株主はいかにして企業に貢献できるか
ジャスティン・フォックス ハーバード・ビジネス・レビュー・グループ エディトリアル・ディレクター
ジェイ W. ローシュ ハーバード・ビジネス・スクール 教授

OPINION
生命と居場所
清水 博 東京大学 名誉教授「場の研究所」所長

CHIEF OFFICERS
多様な働き方を認めることがビジネスの柔軟性を高める
マルセル・ウィガース ランスタッド 代表取締役会長兼CEO



DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年10月号


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