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賢慮のリーダーが持つ6つの能力 最終回─DIAMOND Harvard Business Review


一橋大学の野中郁次郎名誉教授と

ハーバード・ビジネス・スクールの
竹内弘高教授が、


『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年9月号』に、


「実践知」を身につけよ─賢慮のリーダー


と題して、


現代のビジネスリーダーに求められている、


「実践知」


について、
解説していますので、紹介したいと思います。

実践知とは、すなわち経験から得られる暗黙知、価値観や道徳を手がかりに、
冷静な判断を促し、状況を踏まえた行動ができるようになる、

このような知識のことです。



DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年9月号


二回にわたって、実践知とはどういうものか、

賢慮のリーダーの6つの能力のうち、3つ、


【1、賢慮のリーダーは「善」を判断できる】

【2、賢慮のリーダーは本質を把握できる】

【3、賢慮のリーダーは場をつくる】


について
ご紹介しました。


賢慮のリーダーであるための6つの能力と、
そうしたスキルを身につける方法について、
今回は残りの3つをみていきます。


【4、賢慮のリーダーは本質を伝える】

状況の本質は表現しにくいことが多い。

そのため、リーダーはストーリーやメタファー(隠喩)など、
比喩的な表現を使う必要があります。


ユニクロの柳井社長は、
自分の言いたいことをスポーツに例えるのがお気に入り。

トヨタは、自動車産業を
未成熟で成長途上にある緑のトマトに例える。

キャノンでは、ストーリー付きの年次事業計画を
全社員に提出させる。
全員が、数字を物語で裏付けなければならない。


そして、賢慮のリーダーは、できるだけ多くの人たちと会話をし、
コミュニケーションをとても大切にする。



【5、賢慮のリーダーは政治力を行使する】

本質を見極め、伝えるだけでは十分ではない。

賢慮のリーダーは人々を結束させ、
行動に駆り立てなければならない。


一人一人の知識と取り組みをまとめ上げ、
全員で一つの目標の達成をひたすら目指す。

新しくて善いものを創造するには、
往々にして狡猾さと頑迷さが必要になる。


他者に共感し誠実に対話することが重要と
東芝の西田厚聰はいう。



また、賢慮のリーダーは、
人間性のあらゆる矛盾を理解し、
状況に応じてそれらを総合しようとする。

これはドイツ語でいう「アウフヘーベン」で、

「あれかこれか(AかBか)」

ではなく

「あれもこれも(AもBも)」

と考えることで、
賢慮のリーダーは、達成すべき善を見失うことなく、
状況に最適な判断を下せる。


興味深いことに、リーダーは降格されると
他者の考えや気持ちを理解しやすくなる。

ファーストリテイリング社では、
経営幹部の多くが降格を経験し、報酬を25%カットされている。



【6、賢慮のリーダーは実践知を育む】

実践知は組織内にできる限り分散させなければならないし、
あらゆる層の社員が訓練によって使えるようにならなければならない。

自律分散型リーダーシップの育成は、
賢慮のリーダーの最大の責務の一つ。

人はしばしば、手本となる人の振る舞いを見て
実践知について学ぶことができる。


ホンダでは、創業者の本田宗一郎がいまでも一番のお手本。

2003-2009年に社長を務めた福井威夫は

「ホンダにとって大切なのは、
 たくさんの本田宗一郎を生み出すことだ」

と語ります。

しかしこれは、ホンダの社員が創業者のまねをしろということではない。

判断が必要になった時に、
社員は「本田宗一郎ならどうするだろう」と
自問すべきだということ。



実践知を育むもう一つの方法は、
公式な仕組みを活用して、メンターが経験や文脈、
時間を共有する「徒弟制」を使うこと。




以上、


【1、賢慮のリーダーは「善」を判断できる】

【2、賢慮のリーダーは本質を把握できる】

【3、賢慮のリーダーは場をつくる】

【4、賢慮のリーダーは本質を伝える】

【5、賢慮のリーダーは政治力を行使する】

【6、賢慮のリーダーは実践知を育む】



これらが賢慮のリーダーたるための6つの条件です。

最後に、本論文では、
新しいタイプのリーダーとして、
一度に以下のような多くの役割を果たすCEOが必要であると述べています。




●任意の観察から問題の本質をつかみ普遍的な結論を引き出す哲学者。

●特定の時点での重要な問題を理解し、ただちに行動する優れた職人。

●会社と社会にとって正しく役に立つと信じることを実践する理想主義者。

●人々に行動を促すことができる政治家。

●メタファー、ストーリー、レトリックを用いる小説家。

●この人から学びたいと思わせる、善い価値観と強い理念とを持った教師。





現実を直視し、
状況の本質をつかみ、
それがもっと大きな文脈とどう関わるのかを思い巡らして、
共通善を実現するために何をしなければならないかを
その時その場ですぐに判断する。

CEOは理想主義的な実用主義者にならなければならない。





賢慮のリーダーが持つ6つの能力 その1─DIAMOND Harvard Business Review
http://cuccanet.blog72.fc2.com/blog-entry-401.html


賢慮のリーダーが持つ6つの能力 その2─DIAMOND Harvard Business Review
http://cuccanet.blog72.fc2.com/blog-entry-403.html








DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年9月号


特集 偉大なるリーダーシップ


「実践知」を身につけよ
賢慮のリーダー
野中郁次郎 一橋大学 名誉教授
竹内弘高 ハーバード・ビジネス・スクール 教授

自己診断で学習できる
リーダーの成長が止まる時
リンダ A.ヒル ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ケント・ラインバック ライター

コア事業とイノベーション事業を両立させる
双面型リーダーの条件
マイケル L.タッシュマン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ウェンディ K.スミス デラウエア大学 アルフレッド・レーナー・カレッジ・オブ・ビジネス・アンド・エコノミクス 准教授
アンディ・ビンズ チェンジ・ロジック マネージング・プリンシパル

両者は補完関係にある
[新訳]リーダーシップとマネジメントの違い
ジョン P. コッター ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授

戦略リーダーは遠近の視野を持つ
ズーム型思考のすすめ
ロザベス・モス・カンター ハーバード・ビジネス・スクール 教授

35年間、600人へのカウンセリングから明らかになった
「優等生」の落とし穴
トーマス J. デロング ハーバード・ビジネス・スクール 教授
サラ・デロング カリフォルニア大学 サンフランシスコ校 准教授

過去10年の調査が明らかにする
Cスイートの新たな役割
ボリス・グロイスバーグ ハーバード・ビジネス・スクール 准教授
L. ケビン・ケリー ハイドリック・アンド・ストラグルズ CEO
ブライアン・マクドナルド ハイドリック・アンド・ストラグルズ パートナー

試練がリーダーシップを育む
飛躍の瞬間

CASE 1:草分けグローバル・マネジャーに立ちはだかる異文化の壁
元 SKグループ バイス・プレジデント リンダ・マイヤーズ
CASE 2:現地マネジャーたちのたび重なる不正行為に屈せず
ハートウェル・パシフィック 創業者 スティーブン・グリア
CASE 3:心ならずも大企業型人間が社会起業家の道を歩んで
MMRF 創立者兼CEO キャシー・ジュスティ
CASE 4:不慮のリーダー不在がベンチャー企業の成長を加速させる
グロキット 創業者兼社長 ファーブッド・ニビ
CASE 5:性転換を機にAクラス・マネジャーとして飛躍
マイクロソフト ゼネラル・マネジャー ミーガン・ウォレント

OPINION
2040年に向き合う意志
鬼頭 宏 上智大学大学院 地球環境学研究科 教授

CHIEF OFFICERS
目前の問題を先送りせず、長期的な成長と雇用増を目指せ
坂根正弘 コマツ 取締役会長
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