賢慮のリーダーが持つ6つの能力 その２─DIAMOND Harvard Business Review

過去十年間の研究から、
賢慮のリーダーには六つの能力が欠かせないと分かりました。



【１、賢慮のリーダーは「善」を判断できる】

賢慮のリーダーは、何が善かという道徳的認識力を発揮し、
どんな状況にあってもそれに基づいて行動します。


三井物産の槍田松瑩はみずからの価値観に従って、

「自分がやろうとしていることは会社や社会にとってよい仕事だろうか」

と自問してから意思決定するのだそうです。


善いことの判断力を養う方法は四つあります。

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１、経験、それも特に逆境や失敗の経験

２、日常の経験から得られた原則を書き留め、共有すること

３、卓越性のあくなき追求

４、判断力は、哲学、歴史、文学、美術などの一般教養に精通することで養うことができる。

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先ほども出てきました、三井物産の槍田松瑩はかつて、
第二次世界大戦後に三井物産を復興させた
水上達三の秘書を務めています。


「私が仕え始めた時、水上はもう八〇歳になっていた。
　彼が追い求める卓越性の基準に私は驚嘆した。
　水上は、一度たりとも手を抜かなかった人だ」


以前にこのメルマガで水上の履歴書を取り上げていますが、
槍田さんも秘書経験があったのですね。
いまや財界の大物です。


水上達三（日本貿易会会長）─昭和時代の私の履歴書
http://cuccanet.blog72.fc2.com/blog-entry-271.html


三井物産は武田信玄
http://cuccanet.blog72.fc2.com/blog-entry-272.html



【２、賢慮のリーダーは本質を把握できる】

賢慮のリーダーは判断を下す前に、
状況の背後にある物事を素早く察知し、

将来の展望や結果に対するビジョンを生き生きと示し、
そのビジョンを実現するのに必要な行動を決定する。

本質をつかむためには、
細部への目配りと粘り強さが必要。

そして、具体的な細部から普遍的な真実を把握することも重要。
具体性を普遍性に拡大するには、
主観的な直観と客観的な知識との間のたえざる相互作用が必要である。


タタ・グループの会長であるラタン・タタが、
二五〇〇ドルの自動車という構想を思いついたのは、
次のような状況。

彼はある雨の日にムンバイで、
家族全員──父親、母親、子どもたち──が
一台のスクーターに乗り、車の間を縫うように、
危なっかしく走っているのを見た。

もし自社で手ごろな価格のクルマをつくったら、
貧しい人々も購入できると考えたのでした。



さて、問題の本質を把握する能力を養うため、
ビジネス・リーダーは知力を伸ばす三つの行為を習慣化しなければなりません。


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１、問題や状況の根本が何なのかを徹底的に問うこと

２、「木」と「森」を同時に見るようにすること

３、仮説を立てて検証すること


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【３、賢慮のリーダーは場をつくる】

賢慮のリーダーは、
経営幹部や社員が互いに学び合う機会をたえず創出する。

相互交流を通じて新たな意味を構築できるよう、
フォーマルおよびインフォーマルな場（共有された文脈）をたえず創出する。


ここであげられている事例が、
ホンダの「ワイガヤ」という場。


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【引用ここから】


プロジェクト・チームを構成する三〇人ものメンバーが
ホテルや温泉旅館に集まって三日三晩を共にする。

夜は酒を飲み、大浴場に入る。
議題は決まっていないが、たいていはまず上司の悪口を言い、
欲求不満を共有する。

酒を飲みながら、互いに言いたいことを言い始めると、
けんかになることも珍しくない。

口げんかばかりか、手が出ることさえある。

しかし、二日目になると、メンバー間の壁がなくなり、
お互いの意欲や気持ちがわかるようになってくる。

相手に耳を傾け、共感しようとする。

三日目には、彼らはしばしば「帰納的飛躍」を遂げる。
個人的な問題を克服すると同時に、
チームとして問題解決をする方法を獲得するようになるのである。


【引用ここまで】
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ということで、賢慮のリーダーの6つの能力のうち、3つ、


【１、賢慮のリーダーは「善」を判断できる】

【２、賢慮のリーダーは本質を把握できる】

【３、賢慮のリーダーは場をつくる】


を紹介しました。

次回は残りの3つをご紹介したいと思います。





DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年9月号


特集 偉大なるリーダーシップ


「実践知」を身につけよ
賢慮のリーダー
野中郁次郎 一橋大学 名誉教授
竹内弘高 ハーバード・ビジネス・スクール 教授

自己診断で学習できる
リーダーの成長が止まる時
リンダ A.ヒル ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ケント・ラインバック ライター

コア事業とイノベーション事業を両立させる
双面型リーダーの条件
マイケル L.タッシュマン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ウェンディ Ｋ.スミス デラウエア大学 アルフレッド・レーナー・カレッジ・オブ・ビジネス・アンド・エコノミクス 准教授
アンディ・ビンズ チェンジ・ロジック マネージング・プリンシパル

両者は補完関係にある
［新訳］リーダーシップとマネジメントの違い
ジョン P. コッター ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授

戦略リーダーは遠近の視野を持つ
ズーム型思考のすすめ
ロザベス・モス・カンター ハーバード・ビジネス・スクール 教授

35年間、600人へのカウンセリングから明らかになった
「優等生」の落とし穴
トーマス J. デロング ハーバード・ビジネス・スクール 教授
サラ・デロング カリフォルニア大学 サンフランシスコ校 准教授

過去10年の調査が明らかにする
Ｃスイートの新たな役割
ボリス・グロイスバーグ ハーバード・ビジネス・スクール 准教授
L. ケビン・ケリー ハイドリック・アンド・ストラグルズ ＣＥＯ
ブライアン・マクドナルド ハイドリック・アンド・ストラグルズ パートナー

試練がリーダーシップを育む
飛躍の瞬間

CASE 1：草分けグローバル・マネジャーに立ちはだかる異文化の壁
元 ＳＫグループ バイス・プレジデント　リンダ・マイヤーズ
CASE 2：現地マネジャーたちのたび重なる不正行為に屈せず
ハートウェル・パシフィック 創業者　スティーブン・グリア
CASE 3：心ならずも大企業型人間が社会起業家の道を歩んで
MMRF 創立者兼CEO　キャシー・ジュスティ
CASE 4：不慮のリーダー不在がベンチャー企業の成長を加速させる
グロキット 創業者兼社長　ファーブッド・ニビ
CASE 5：性転換を機にAクラス・マネジャーとして飛躍
マイクロソフト ゼネラル・マネジャー　ミーガン・ウォレント

OPINION
2040年に向き合う意志
鬼頭 宏 上智大学大学院 地球環境学研究科 教授

CHIEF OFFICERS
目前の問題を先送りせず、長期的な成長と雇用増を目指せ
坂根正弘 コマツ 取締役会長