論理より情熱が成否を分かつ【インタビュー】我々は永遠にベンチャーである─南場智子DeNA取締役ファウンダーDIAMOND Harvard Business Review - つくる!宮城県議会議員渡辺勝幸のブログ【仙台市若林区】

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渡辺勝幸について

【現職】
宮城県議会議員【仙台市若林区選出】
 宮城県議会 保健福祉委員会委員。
 宮城県議会 地域防災調査特別委員会委員。
 宮城県議会 議会改革推進会議委員。
 宮城県議会 政務活動費運用検討会議 検討委員。
 宮城県議会 決算特別委員会理事。

自由民主党・県民会議
 事務局次長。
 医療・福祉議員連盟 事務局次長。
 環境・エネルギー議員連盟 事務局次長。
 芸術文化議員連盟 事務局次長。
 防災議員連盟 事務局次長。
 日越(ベトナム)交流宮城県議会議員連盟 事務局次長。
 観光・情報議員連盟 事務局次長。
宮城県議会全国和牛能力共進会宮城大会を支援する議員連盟 副幹事長。
北朝鮮に拉致された日本人を救出し支援する宮城県議の会 事務局長。
宮城県議会国際リニアコライダーの誘致議員連盟 事務局長。
神道政治連盟宮城県本部議員連絡協議会 幹事。

自由民主党宮城県支部連合会
 県民運動本部 副本部長。
 憲法改正推進本部 事務局長。
 女性活躍推進本部 副本部長。
 青年局 局長代理。

仙石線整備促進期成同盟会 顧問。
全日本不動産政治連盟宮城県本部 顧問。
宮城県理容生活衛生同業組合 仙台若林支部 顧問。
宮城県私立幼稚園PTA連合会 常任委員長。
宮城県障害者スポーツ指導者協議会 副会長。
仙台市南地区交通安全協会六郷支部 顧問。
社会福祉法人ウェル千寿会 評議員。
宮城県薬剤師連盟 政策強化委員。

東北大学大学院情報科学研究科 非常勤講師(情報技術経営論)。
起業集団「株式会社つくる仙台」代表取締役。
ミラサポ(中小企業庁委託中小企業支援事業)専門家。
仙台東倫理法人会 監査。

仙台市立沖野東小学校PTA会長。
 沖東夏まつり実行委員会委員長。沖野学園学校支援地域本部協議会副会長。沖野中学校区青少年健全育成連絡協議会副会長。仙台市PTA協議会研修交流委員会委員。若林区まちづくり協議会会員。仙台市立沖野東小学校施設開放管理運営委員会委員長、学校保健委員会副委員長、学校関係者評価委員。沖野中学校区災害対策委員会委員。
沖野東学区民体育振興会参与。沖父ちゃん会(沖野東小おやじの会)顧問。沖野学区連合町内会大運動会実行委員会委員。仙台沖野ソフトボールリーグ顧問。






【経歴】 昭和50年5月10日生まれ。宮城県仙台市若林区出身。41歳。

昭和57年 沖野幼稚園(仙台市若林区)卒園
昭和63年 青森市立筒井小学校卒業
平成3年 仙台市立沖野中学校卒業
平成 6年 宮城県仙台第一高等学校卒業(高46回。二年間応援団長を務める)
平成11年 慶應義塾大学法学部政治学科卒業
     国会議員政策担当秘書資格試験合格

平成12年 参議院議員市川一朗(宮城県選挙区)政策担当秘書
平成13年 慶應義塾大学大学院法学研究科政治学専攻修士課程修了
平成19年 参議院自民党秘書会幹事(平成22年まで)
平成22年 参議院議員市川一朗政策担当秘書を退職

平成23年 経済産業省後援 起業支援ドリームゲートアドバイザー(平成24年まで)
     宮城県議会選挙(若林選挙区)に無所属で出馬

平成24年 林英臣政経塾塾生(東北七期)、大阪維新の会維新政治塾塾生、公益社団法人仙台青年会議所 会員開発委員会委員
平成25年 公益社団法人仙台青年会議所地域共同開発委員会幹事。仙台東倫理法人会幹事(青年委員長)。沖父ちゃん会(沖野東小おやじの会)初代会長
平成26年 東北大学大学院情報科学研究科講師(情報技術経営論・非常勤。現職)。
公益社団法人仙台青年会議所会員開発委員会委員。公益社団法人日本青年会議所憲法論議推進委員会委員。公益社団法人日本青年会議所東北地区宮城ブロック協議会LOM協働委員会委員。

平成27年 宮城県議会議員【仙台市若林選挙区】に初当選。宮城県議会経済商工観光委員会委員、産業振興対策調査特別委員会委員。

公益社団法人仙台青年会議所 総務委員会副委員長。公益社団法人日本青年会議所 日本の未来選択委員会委員。



【渡辺勝幸応援団から、平成28年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成27年政治活動についての講評】

【渡辺勝幸応援団から、平成26年政治活動についての講評】

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論理より情熱が成否を分かつ【インタビュー】我々は永遠にベンチャーである─南場智子DeNA取締役ファウンダーDIAMOND Harvard Business Review

2013年07月19日 18:00

DeNAの南場智子取締役ファウンダーが、


『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年8月号』に、


「我々は永遠にベンチャーである」

という内容でインタビューを受けていますので、
これをみなさんにシェアしたいと思います。


DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年8月号



───────────────────────────────────────
1999年、オークション・サイト<ビッダーズ>のサービスから始まったディー・エヌ・エー。

2005年に東証マザーズ上場、2007年に東証1部、瞬く間に<Mobage>で世界展開を図る大企業となった。

ほとんどのベンチャー組織が、その成長に伴って成熟期を迎えてしまう。

はたして同社は、起業家精神を保ち続けることができるだろうか。

そのためには、「ヒト」ではなく「コト」に集中する組織であれ、と南場智子氏は説く。
───────────────────────────────────────


一般に言われる

優秀な人



アントレプレナーシップを持った人

との違いは何か、南場さんは答えています。

ちなみに、「アントレプレナーシップ」とは「起業家精神」のことです。



それは「すべき」と「やりたい」の違いではないでしょうかと。



アントレプレナーシップを持つ人は、「やりたい」という強い意志を持つ人。
企業にとって「やりたい」と言ってくる人は非常に大切。


DeNAも企業規模が大きくなり、
知名度が上がるにつれて、
何万もの人が入社を希望してくれるようになった。

いわゆるエリートも増えている。

彼らは「こうすべきだ」という理由をロジカルに説得力をもって説明できるが、
はたしてこの人には自分が「こうしたい」という情熱があるのだろうかと考えてしまう。


「こうやりたい」と強く主張し、理由を問われても

「細かいことはともかく俺はこうしたいんだ」

とウォンツを情熱的に訴えられる人は、
一般的な優秀な人とは明らかに種類が異なる。



アントレプレナーシップで重要なのは、正しい道を選択することより、
選択した道を成功させること。

そして立ちはだかる壁を打ち破るにはチームの力が必要で、
その力の源泉は、「正しさ」ではなく「情熱」にある。

こう南場さんは述べています。




ここでインタビュアーが、

「普通は正しさのほうが説得力を持ってしまいませんか。」

と疑問を呈す。

南場さんは、社内報の発行を事例にこう説明しています。


「会社が大きくなってきたので、
 社内報を発行して社員の会社に対する気持ちを高めていくべきです」


「俺はこの会社が大好きだ。
 この会社のよさを、社内報を発行して社員みんなに何としても伝えたい」



─────────────────────────────
【引用ここから】


前者と後者では、まったく「艶」が違います。

この違いの根源にリーダーの強い情熱があることは、
周囲のだれもが感じるはずです。

やりたいことがある、
それに対する強い情熱がある。

それがすべてではないでしょうが、
アントレプレナーシップに情熱が必要なことは間違いありません。


同時に、常識を疑う力も欠かせません。
常識や正解に基づいて選択し行動すれば、大きな問題は起こりません。

賢く優秀な人ほど、そうなりがちです。

ただ、その延長線上に新規事業や事業拡大の可能性はないのです。


チャンスはだれも踏襲していないところにあり、
そのためには、どこか非常識な部分を持ち合わせていなくてはならない。

もちろん、業界の常識や利益を出すための常識を理解する力は必要ですが、
それでも、理解した瞬間から疑ってかかることが大切なのです。


【引用ここまで】
─────────────────────────────




やりたいことがある、
それに対する強い情熱がある。



南場さんのお話を読みながら、
これに尽きるのではないかと感じました。




また南場さんは「コト」と「ヒト」について以下のように語っています。


─────────────────────────────
【引用ここから】


また、組織が「コト」ではなく「ヒト」に向かう事態を避ける必要があります。

人に関心が向かい始めると政治的になり、
その瞬間、組織にアントレプレナーシップはなくなってしまう。

私がDeNAを誇りに思うのは、コトに向かう姿勢が徹底しているからです。

誰が言ったかではなく、何が正しいかに集中するからです。


【引用ここまで】
─────────────────────────────


また、組織が成熟すると価値観が定まり、ルーチンが生まれます。
南場さんは、

ルーチンは叩きのめさなければならないし、
個人的にもルーチン仕事が続くのは落ち着きません。

と述べおり、

同じパターンの会議が三カ月続いたら、それはやめたほうがいい、
と言っています。

ルーチンは会議から始まると。



そして、アントレプレナーシップにとって大事なのは、


「思考の独立性」


であると。

つまり、自分の考えを持てるか否か。


素直に考え直してみても同じ結論に達したら、

「俺はそう思わないんだよね」

と貫き通す。

それが、コトを成すという意味での優秀さ。


深く考えた末の結論に関しては頑固でいい。

大事なことに関することほど、
思考の独立性を持ち、自分が納得しない限り簡単に考えを変えないのがアントレプレナーシップ。



そして最後に、

「アントレプレナーシップは社員教育で育めるのか」

という問いには、こう答えています。



─────────────────────────────
【引用ここから】


一つは癖ですね。

小学校の時からだれかの意見に委ねるという癖を植えつけられてきた人に、
「本当はどう思うの」と迫っていくことです。


組織が大きく間違うのは、
トップの言うことを盲信する場合です。

どんなに優秀なトップでも、
すべての事業の情報をだれよりも詳細に把握し、ベストな判断はできません。

(中略)

私と一緒に仕事をしたことのある人は皆感じていると思いますが、
私は意見がすこぶる強く、

「こうするべきだ」

と言う時のエネルギーは強烈なんです。

にもかかわらず社員が抗ってきた時には、
よくぞこの私を突破しようとしてくれたと称賛しますね。

その時に初めて、
姿勢まで前のめりになってその人の話を聞きます。

そういう人の話こそ深く、
聞くに値すると考えているからです。


そこから激しいバトルになることもありますし、
結果的に私に分があることもあります。

でも、そうした人には一目置き、
重要な仕事を任せたいと思うのです。


【引用ここまで】
─────────────────────────────




南場さんのお話は、
起業家精神とは何かという意味で、
具体的な経験から語られる重みを感じます。


特に、

やりたいことがある、
それに対する強い情熱がある。


ウォンツ。


これは、「政治的起業」も同様ですね。


つくる仙台からこのような精神を持った起業家が、
どんどん生まれていってほしいと思いますし、
すでにそんな起業家がたくさんいるようにも感じました。






DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年8月号



Harvard Business Review
2013年8月号
特集:起業に学ぶ


論理より情熱が成否を分かつ
【インタビュー】我々は永遠にベンチャーである
南場 智子DeNA 取締役 ファウンダー

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DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年8月号
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