2016/08/11

ネットワーク時代は『組織の拡大』が肝になる ─ブリッツスケール：劇的な成長を遂げる唯一の方法 ─リンクトイン創業者リード・ホフマン氏─DIAMOND Harvard Business Review

リンクトイン創業者のリード・ホフマン氏が、


『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2016年8月号』に、


「ネットワーク時代は『組織の拡大』が肝になる
　ブリッツスケール：劇的な成長を遂げる唯一の方法」


というインタビューを受けていますので、
これをみなさんにシェアしたいと思います。

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2016/02/25

【再録】共感は、人類の資本である─DIAMOND Harvard Business Review

京都大学大学院理学研究科長であり、
国際霊長類学会の会長でもある、

山極壽一さんが、

『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年12月号』に、


「共感は、人類の資本である」

というコラムを書いておられますので、
これをみなさんにシェアしたいと思います。


DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年12月号


山極のコラムによると、

人間は、言葉でメッセージを伝え、相手に働きかけることができるが、

人間以外の霊長類は言語を持たないため、視線、あるいは身体を使って同調を試みる

のだそうです。


人間も言語を持つ前は、
そのようにしてコミュニケーションをとったのだろうと
山極は推測していますが、

その例として、音楽と踊りがあったのだそうです。

音楽と踊りのように、
体の動きを通じて、

人が人に共感するという心を、人間は作り上げます。


そこに言語が加わり、
場を共有せずとも、他人に伝え、
あたかも見たように感じさせることができるようになります。


現在バーチャルの共同体では、
ＳＮＳなどを見る限り、

言語が人間の感情を支配し始めていて、
そこでのコミュニケーションは相互の信頼を生みにくくなっていると。

言葉が身体を制御できない状態に陥っていると、
山極は指摘しています。


加えて、言語は論理を語るため、
曖昧さを排除し、
その結果、「言語は人間の共感を担保しない」。


2006年、ハリケーン・カトリーナに対する前政権の対応のまずさを批判してきた
バラク・オバマ（当時上院議員）は、

「私たちは共感面での赤字について、もっと語るべきだろう」

と演説していました。


利便性や効率性を追求するあまり、
自己の利益が他人の不利益を招いても無関心。

これまで人間関係を支えて来た共感能力という
社会関係資本が劣化し、

社会全体の利他のバランスが崩れたこの状態を、
オバマは赤字と表現したのでした。


霊長類の社会的知能研究で第一人者として知られる、
フランス・ドゥ・ヴァールも、

物質的豊かさよりも共感という人間本来の能力を活かした社会を作るべき、
と述べて、

共感のメカニズムを探っています。

結論として山極は、
相手と同調できる部分を自分から相手に提示し、
身体でわかることを十分に経験として積む。

その結果、我々は、
共感という資本からもっと多くの「報酬」を享受できるはずだ、
と述べています。



共感が人を動かすということはよく言われてきたことですが、
共感が、人類の資本であるという表現は、
なるほどそうだなあと感じます。










DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年12月号



特集 ［ケース・スタディ］リーダーの役割と使命

持続可能性との両立
コカ・コーラ：10年間で事業を2倍に成長させる
ムーター・ケント ザ・コカ・コーラ・カンパニー 会長兼CEO

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける
ウォルト・ディズニー：伝統を守り、伝統を壊す
ロバート Ａ. アイガー ウォルト・ディズニー・カンパニー 社長兼CEO

コンシャス・キャピタリズムを貫く
ホールフーズ：利益や株価は二の次である
ジョン・マッキー ホールフーズ・マーケット 共同創業者兼共同CEO

メグ・ホイットマン後の成長戦略
イーベイ：「構え、撃て、そして狙え」
ジョン・ドナホー イーベイ 社長兼CEO

コスト削減ではなく、成長を目指した変革
１年半で再建を成し遂げる
グレゴリー S. ベイブ バイエル・コーポレーション 社長兼CEO

インド発BPO企業の成功物語
GEの遺伝子を継承し、世界に飛躍する
プラモッド・バシン ジェンパクト 創業者

ヨルダンの国際宅配便企業の臥薪嘗胆
フェデックスやDHLに挑む
ファディ・ガンドゥール アラメックス・インターナショナル 創業者兼CEO

想定外のリコール騒動から得た教訓
業界リーダーの使命
ファルザド・ラステガー マクラーレンUSA CEO

成長拡大期の後継者選び
リーダーの要件は発展段階で変わる
ジェフリー・ホレンダー セブンス・ジェネレーション 共同創業者
ビル・ブリーン 元 セブンス・ジェネレーション 編集ディレクター


HBR Article

グーグル、インテル、GE、ファイザーの取り組みに学ぶ
新興国の女性人材を獲得する法
シルビア・アン・ヒューレット センター・フォー・ワークライフ・ポリシー 所長
リパ・ラシッド センター・フォー・ワークライフ・ポリシー シニア・バイス・プレジデント

700超の事例調査が教える
BOP市場開拓のベスト・プラクティス
アシシ・カラムチャンダニ モニター・グループ モニター・インクルーシブ・マーケット・イニシアティブ リーダー
マイク・クブザンスキー モニター・グループ モニター・インクルーシブ・マーケット・イニシアティブ リーダー
ニシャント・ラルワニ モニター・グループ モニター・インクルーシブ・マーケット・イニシアティブ リーダー

OPINION

共感は、人類の資本である
山極壽一 京都大学大学院 理学研究科長 国際霊長類学会 会長

CHIEF OFFICERS

不確実性の時代にこそ求められるシミュレーションの力
服部正太 構造計画研究所 代表取締役社長 CEO





（第442号　平成23年11月30日（水）発行）

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2015/10/24

【再録】再起力とは何か─再起力の高い人材や組織に共通する三要件

元「ハーバードビジネスレビュー」シニアエディターのダイアンＬ.クーツが、

『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年5月号』に、

「再起力とは何か」と題して、


危機や困難、あるいは未知の課題に遭遇した時に求められる力について、
そして、再起力の高い人材や組織に共通する三要件について
解説していますので、紹介したいと思います。

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2015/10/21

【再録】マネジメントの危機を超えて【インタビュー】コミュニティシップ：社会を変える第3の力─ヘンリー・ミンツバーグ─DIAMOND Harvard Business Review

マギル大学のヘンリー・ミンツバーグ教授が、


『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年7月号』に、


「コミュニティシップ：社会を変える第3の力」

という内容でインタビューを受けていますので、
これをみなさんにシェアしたいと思います。


DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年7月号

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2015/10/20

【再録】交渉に重要な5つの戦略とは？─アフガニスタンでの教訓に学ぶ危急存亡時の交渉術

昨日に続き、
『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 02月号』

の様々な論文の中から、


アメリカ陸軍士官学校非常勤教授　ジェフ・ワイス
アメリカ陸軍士官学校助教授　アラム・ドニギアン
バンテージ・パートナーズパートナー　ジョナサン・ヒューズ

「アフガニスタンでの教訓に学ぶ危急存亡時の交渉術」


をみなさんにシェアしたいと思います。


ビジネスを進めるにあたって、
とりわけリーダーは、

交渉の場に立つ

ことが多いと思われます。

仕事によっては、
危うい交渉もあるでしょう。

当事者から見れば、そんなときは、
素早く行動し、支配権を握り、脅しに頼り、
どんな犠牲を払っても緊張を和らげたいと
考えることでしょう。

結果として、妥協を強いられたり、
相手側の抵抗が高まって合意が難しくなったり、
合意そのものにより自分たちがリスクにさらされることも
ありえます。


この論文では、こうした交渉に際する
ビジネスのヒントを、

アフガニスタンやイラクの危険地域で活躍する
軍の士官たちの戦略から

学ぼうというものです。


映画さながらのリアルな現場は、
非常に勉強になります。


この論文では六年間にわたり、
士官たちが危険な現場でどのように争いを解決し、
相手を動かしているかを研究したもの。

その結果、士官の中でも特に交渉に長けたものは、
非常に効果的な五つの戦略を使っていたそうです。


────────────────────────

【交渉に重要な五つの戦略】


１、大局をつかむ。

２、隠れた問題を明らかにし、相手側と協働する。

３、心から受け入れてもらう。

４、恐怖ではなく信頼に基づいた関係を築く。

５、望みどおりの結果を出すことだけでなく、プロセスにも注意を払う。


────────────────────────


この論文では五つの戦略ごとに、
成功例と失敗例が挙げられており、
それぞれなるほどそうなるだろうなと思うものばかりですが、

実際の現場に立ってみると
自分は失敗例の選択を行ってしまうのではないかと
読みながら、思考を深めました。


この戦略の実行にあたり、
それぞれ

「してはいけないこと」
「すべきこと」

が明示されて図表化されていましたので、
その一部を抜粋してみます。



【１、大局をつかむ】

してはいけないこと

→すべての事実を把握していると思いこむ。「～だということは明らかである」

すべきこと

→興味を示す。「あなたがこの状況をどう見るか教えてください」



【２、動機を探り、協働する】

してはいけないこと

→相手の要求をそのまま飲む（断る）

すべきこと

→「どうしてそれがあなたにとって大切なのか」と尋ねる。



【３、心から受け入れてもらう】

してはいけないこと

→脅迫する。「協力したほうがいいですよ。さもないと～」

すべきこと

→関係者の立場を考える。「お互いの仲間にこの合意をどう説明しようか」



【４、最初に信頼を築く】

してはいけないこと

→協力関係を「買おう」とする。

すべきこと

→自分の力が不足していたため、もしくは自分が約束を破ったために相手側に損失が出て、その補償が正当であるときにのみ、譲歩する。



【５、プロセスに注意を払う】

してはいけないこと

→その行動が、現在、そして将来の交渉にもたらす影響を無視する。

すべきこと

→ペースを落とす。「合意するには早いが、拒否するつもりもない。もう少し考えてみる価値がある」




このように五つの戦略ごとに参考になる、

「してはいけないこと」「すべきこと」

がいくつかあげられており、
具体例を抽象化し普遍化することによって、
私たちのビジネスに大いに参考になるものがあると思います。


この五つの戦略のうち、

四番目の「最初に信頼を築く」というものの

具体的事例についてなるほどと思ったので、

明日はこれを掘り下げてみたいと思います。





『DIAMOND Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 02月号』


Feature Articles
「本物のリーダー」
養成講座

スターバックス：誤りを認めるのが、本物のリーダー
スターバックス CEO
ハワード・シュルツ

グーグル：上場しても「らしさ」を失わない
グーグル 会長兼CEO
エリック・シュミット

ゼロックス：正しい後継者の育て方
元 ゼロックス 会長兼CEO
アン・マルケイヒー

ＨＣＬ：従業員第一主義の経営
HCLテクノロジーズ 社長兼CEO
ビニート・ナイア

自分のアイデアを支持させる技術
ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授
ジョン P. コッター

非常時のリーダーシップ
元 アメリカ沿岸警備隊 司令官
タッド・アレン

部下を守る「盾」となれるか
スタンフォード大学 教授
ロバート I. サットン

リーダーが陥る「行動の罠」
シェーファー・コンサルティング 創立者
ロバート H．シェーファー

軍隊に学ぶリーダーシップ講座
ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授
マイケル・ユシーム

HBR Articles
世界は集権化されている
タフツ大学 フレッチャー・スクール 教授
アマル・ビデ

危急存亡時の交渉術
アメリカ陸軍士官学校 非常勤教授
ジェフ・ワイス

環境活動家と渡り合う法
ティンバーランド 社長兼CEO
ジェフ・シュワーツ

環境技術版「ムーアの法則」を生み出せ
クライメート・ウェッジ プリンシパル
アレックス・ラウ
シンディカタム・カーボン・キャピタル　シニア・バイス・プレジデント
ロバート・トーカー
在ヒューストン英国総領事館 副領事
ジョアン・ハワード

OPINION
「エートス」の無自覚が社会の無規範を生む
首都大学東京 教授
宮台真司







（第125号　11/1/17発行）

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